Medewerkers, teams en afdelingen optimaal laten renderen

Het is zowel voor de werkgever, als voor de werknemer belangrijk dat de werknemer lekker in zijn vel zit en gemotiveerd is om zijn werk te doen.  Academisch onderzoek toont aan dat medewerkers die zich goed voelen, beter renderen (NRC, 2013). Zij zijn meer gedreven om hun werk goed te doen, problemen op te lossen, initiatief te nemen, collega’s en klanten te helpen en goed samenwerken met hun leidinggevende. Daarbij zijn zij 30% productiever, 3 keer zo creatief, bereiken met gemak tot 40% meer efficiency en verkopen tot wel 37% meer. Ook melden zij zich minder vaak ziek en zorgen ze voor een daling van het kort (mentaal) ziekteverzuim*. Tot slot, zorgt gemotiveerd personeel voor een verlaging van het personeelsverloop en voorkomt het de uitstroom van talent**.

* Onderzoek dat door TNO en CBS, NRC, CPB en het CBS is uitgevoerd toont aan dat 60 tot 80% van al het ziekteverzuim niets te maken heeft met ziekte, maar met demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid. Gemotiveerde medewerkers melden zich minder vaak ziek en zorgen daarmee voor een lager mentaal verzuim.

** In 2013 lag het personeelsverloop op 6,1% (tov 14% in Duitsland en 13% in Frankrijk) en zagen werknemers de economische crisis als de enige barrière om een overstap te maken naar een andere werkgever. Dankzij een stijgende werkloosheid en een dalend vertrouwen in de economie is dit 2 jaar zo laag gebleven. Echter, sinds 2016 trekt de economie weer aan en neemt deze barrière af. Bijna een kwart geeft aan binnenkort van baan te willen veranderen. 85% van de werknemers geeft aan een andere functie te zoeken, zodra men zich ongelukkig voelt binnen hun bedrijf. Werkgevers schatten het geluk van hun werknemers te hoog in (7,2 vs 5,1). Werknemers die niet lekker in hun vel zitten bevelen hun werkgever minder aan bij nieuw talent (21% vs 79%). Om uitstroom te beperken moeten werkgevers nu al gaan investeren om talent aan zich te binden

Om medewerkers te motiveren, worden vaak het traditionele als-dan-beloningssysteem gehanteerd; als de medewerker er in slaagt om de gewenste prestatie te leveren, dan ontvangt de medewerker hiervoor een beloning in de vorm van bijvoorbeeld een bonus, of een loonsverhoging. Echter, deze als-dan beloning levert ons juist minder op van wat we willen; ze kunnen intrinsieke motivatie doen wegebben, prestaties verminderen, creativiteit smoren en goed gedrag verdringen. Ook kunnen ze ons meer geven van wat we niet willen; ze kunnen onethisch gedrag in de hand werken, tot verslavingen leiden en korte termijn-denken bevorderen. (Bron: DRIVE, de verrassende waarheid over wat ons motiveert , door Daniel H. Pink). Een goed salaris staat slechts op de 10e plaats ten aanzien van wat gelukkig maakt volgens werknemers (Volkskrant, 2013)

Ons brein is geprogrammeerd om de zekerheid van het bestaan te waarborgen (overleven) en continue bezig om de gevolgen van situaties en onze gedragingen te voorspellen. Zekerheid vermindert de noodzaak voor het brein om alert te zijn op gevaar en bespaart energie (zuurstof en glucose). Bij het scannen kent het brein twee automatische reflexen (Gordon, 2000); de avoid en de approach response. Dit overlevingsmechanisme -dat wordt geactiveerd door de Amygdala- helpt de mens om in een fractie van een seconde onderscheid te maken tussen wat ‘goed’ en ‘slecht’ voor hem is en adequaat te anticiperen op gevaar.

Grote stoorzenders voor de motivatie en het rendement van medewerkers zijn angst en onzekerheid. Bij dreigend gevaar (onzekerheid en angst) wordt het ‘pijnnetwerk’ in het brein geactiveerd. Dit zorgt er voor dat zuurstof en glucose wordt onttrokken aan de prefrontale cortex (Arnsten, 1998) en dat Cortisol (stresshormoon) wordt aangemaakt. Hierdoor is minder zuurstof en glucose -oftewel energie- beschikbaar voor de prefrontale cortex en wordt het probleemoplossend (cognitieve) vermogen gereduceerd (Subramaniam et al, 2007). Ook leidt deze breinreflex tot risicomijdend gedrag (Phelps, 2006). Het verminderde cognitieve vermogen en het risicomijdend gedrag leiden tot verminderde prestaties, wat op haar beurt weer zorgt voor meer onzekerheid, et cetera.

Avoid Response:

 

In zijn boek ‘word een HELD (Hoog Energieke Leidingnemende Doeners) beschrijft Dr. Bas Kodden hoe deze ‘avoid response’ resulteert in een negatieve spiraal in de organisatie:

Avoid-Response

(Bron: ‘Word een held’, Dr. Bas Kodden, 2010)

Zekerheid activeert het ‘genotsnetwerk’ in het brein en triggert de approach-reflex. Deze reflex van het brein leidt tot een verhoogd dopamine niveau en zorgt ervoor dat er meer zuurstof en glucose beschikbaar is voor de prefrontale cortex. Het heeft een positieve invloed op emotie, interesse, geluk, plezier en verlangen en bevordert het probleemoplossend- en leervermogen (Frederickson, 2001 en Jung-Beeman, 2007). Ook zorgt het voor een grotere bereidheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan en dat men beter samen kan werken met anderen.

.

Approach response:

Hersenonderzoeken en -studies (Zie ook SCARF-Theorie van Dr. David Rock) tonen aan dat er vijf overkoepelende drijfveren zijn die mensen nastreven en die zekerheid creëren; securiteit, verbondenheid, autonomie, status en eerlijkheid. De drijfveer autonomie valt daarbij onder te verdelen in 2 sub-domeinen; ongebondenheid en zelfontplooiing. Zodra invulling wordt gegeven aan de drijfveren die bij iemand dominant zijn dan volgt de approach response. Wordt hier echter niet aan voldaan dan volgt de avoid response en trappen mensen op de rem. De 2 of 3 drijfveren die het sterkst bij je leven, zorgen voor intrinsieke motivatie en zullen je tot actie aanzetten tot actie.

Niet iedereen heeft dezelfde drijfveren. De combinatie van je genen, eerdere ervaringen en de context (omgeving en huidige situatie waarin iemand verkeert) bepaalt welke van deze drijfveren het hardst om bevrediging schreeuwen (Sitskoorn, 2014). De een heeft meer behoefte aan status en invloed, de ander aan eerlijkheid en gelijkheid. Iemand die meer waarde hecht aan vrijheid, avontuur en creativiteit ervaart de wereld en situaties heel anders dan iemand die verlangt naar orde en structuur. Deze verschillen zorgen er voor dat de gedragingen van (potentiële) medewerkers in de praktijk vaak door andere factoren getriggerd worden en dat medewerkers elkaar aanvullen of juist afremmen. Deze verschillen kunnen leiden tot een positieve flow, of juist tot onbegrip en spanning tussen medewerkers onderling. Drijfveren hebben daarnaast grote impact op de ontwikkelbaarheid van competenties. Mist iemand bepaalde drijfveren, dan kun je proberen te ontwikkelen wat je wilt, maar het zal er niet uit komen en je eindigt met een gefrustreerde werknemer. Om de juiste nieuwe medewerker aan te trekken wiens drijfveren aansluiten op de functie, afdeling en de organisatie, en medewerkers gericht te motiveren om te presteren is het van essentieel belang om te weten welke drijfveren dominant zijn.
Hoe beter je weet en begrijpt wat iemand drijft, des te beter ben je in staat om zijn of haar gedrag te voorspellen en hier gericht op te anticiperen.

En, hoe beter je uiteindelijk met een functie, team en organisatie invulling weet te geven aan de dominante drijfveren van (potentiële) medewerkers, hoe groter;

  • Het geluksgevoel bij de medewerkers (activatie van genotsnetwerk);
  • De motivatie en bevlogenheid om te presteren, initiatief te nemen en samen te werken (approach-reflex);
  • Het probleemoplossend- en leervermogen (betere werking van de prefrontale cortex);
  • De aantrekkelijkheid van de organisatie voor nieuw talent (de mens en zijn diepe emotionele verlangens staan centraal)

en hoe lager;

  • Het mentaal verzuim;
  • Het personeelsverloop;
  • De uitstroom van talent

Onderzoek toont daarbij aan dat medewerkers die zich goed (zeker) voelen en lekker in hun vel zitten op het werk:

  • 30% productiever zijn
  • 3 keer zo creatief zijn
  • Met gemak tot 40% meer efficiëntie bereiken
  • Tot wel 37% meer verkopen