Meer bereiken met minder minder middelen

In een tijd waarin organisaties worden uitgedaagd om met beperkte middelen maximale impact te realiseren, is het essentieel om te begrijpen hoe menselijk gedrag en emoties bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit.

Volgens Margriet Sitskoorn, geldt als uitgangspunt dat ieder van ons genot wil realiseren en pijn vermijden. Zo simpel is het.

Toch -zo schrijft Mark Oosterhout in zijn boek ‘Powerbrands 2.0‘- kunnen we niet voorkomen dat er situaties in het leven zijn waarin pijn zich aandient. Fysieke pijn. Maar ook, mentale pijn: Liefdesverdriet. Eenzaamheid, Ontevredenheid over je uiterlijk. Maar ook pijn dat het niet lukt om je ambities te verwezenlijken.

Een conflict in ons brein dat we graag opgelost zien, aangezien wij mensen harmoniewezens zijn.

Hoe het SCARF-model helpt

Waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor het SCARF-model van de sociaal psycholoog Dr. David Rock.

Vastbesloten om de sleutel tot ons gedrag en onze emoties te vinden, begon Rock in 2006 met het bestuderen van de overkoepelende sociale behoeften die ons dagelijks functioneren beïnvloeden. Zijn onderzoek leidde tot de ontwikkeling van het SCARF-model, dat de vijf sociale drijfveren beschrijft die onze sociale interacties sturen: Status, Certainty (Zekerheid), Autonomy (Autonomie), Relatedness (Verwantschap) en Fairness (Rechtvaardigheid). ​

Met behulp van hersenscans vond hij dat situaties waarin mensen het gevoel hebben dat hun status wordt ondermijnd, of ze onzekerheid ervaren over wat er van hen wordt verwacht, dezelfde hersengebieden activeren als bij fysieke pijn.

Bijvoorbeeld: wanneer iemand in een vergadering publiekelijk wordt gecorrigeerd, ervaart die persoon vaak een daling in status. Dat kan leiden tot defensief gedrag, frustratie of zelfs terugtrekking, zonder dat men zich daar bewust van is. Of wanneer een werknemer last-minute te horen krijgt dat zijn taken voor die dag zijn gewijzigd, wordt de behoefte aan zekerheid aangetast — wat stress veroorzaakt, zelfs als de taak inhoudelijk eenvoudig is.

Ook autonomie speelt een grote rol: medewerkers die zelf mogen bepalen hoe ze hun werk inrichten, voelen zich meer gemotiveerd en betrokken dan zij die voortdurend gestuurd worden. En wanneer iemand het gevoel heeft dat hij geen deel uitmaakt van de groep (relatedness), kan dat leiden tot eenzaamheid of zelfs sabotagegedrag. Tot slot zorgt een gebrek aan fairness — bijvoorbeeld als beloningen niet transparant of eerlijk verdeeld worden — vaak voor langdurige onvrede en cynisme.

Wat deze voorbeelden gemeen hebben? De emotionele reactie is meestal onbewust. Maar het gedrag dat eruit voortkomt is heel concreet: minder inzet, meer weerstand, en een afname in samenwerking of innovatiekracht.

People’s behavior makes sense if you think about it in terms of their goals, needs, and motives.

Zoals Thomas Mann al zei: People’s behavior makes sense if you think about it in terms of their goals, needs, and motives.’

Het SCARF-model biedt leiders een krachtig kompas om sociale behoeften te herkennen en actief te voeden. Door gericht aandacht te geven aan de vijf domeinen, kun je als leider een werkomgeving creëren waarin mensen zich gezien, gewaardeerd én gemotiveerd voelen — wat niet alleen bijdraagt aan welzijn, maar ook aan duurzame prestaties.

Status

Erkenning van prestaties verhoogt het gevoel van status. Door regelmatig positieve feedback te geven (zoals het benoemen van individuele bijdragen tijdens teamvergaderingen) en successen te vieren, kun je als teamleider het gevoel van eigenwaarde bij je teamleden versterken. En daarmee hun gevoel van betekenis, motivatie én eigenaarschap over hun werk vergroten.

Certainty (Zekerheid)

Mensen functioneren beter wanneer ze weten waar ze aan toe zijn. Door duidelijk te communiceren over verwachtingen, prioriteiten en veranderingen — en die communicatie ook te herhalen op vaste momenten — neem je onzekerheid weg. Dit geeft rust, voorkomt stress en helpt jouw mensen zich beter te focussen op hun taken.

Autonomy (Autonomie)

Het gevoel dat je invloed hebt op hoe je je werk doet, is cruciaal voor motivatie. Geef medewerkers daarom ruimte om hun werk op hun eigen manier aan te pakken, betrek ze bij beslissingen die hen aangaan en toon vertrouwen. Dat versterkt hun gevoel van regie, stimuleert creativiteit en vergroot het eigenaarschap over resultaten.

Relatedness (Verwantschap)

Wanneer mensen zich verbonden voelen met hun team, neemt hun betrokkenheid toe. Als leider kun je dit versterken door actief te bouwen aan onderlinge relaties — bijvoorbeeld via check-ins, persoonlijke aandacht, of gezamenlijke momenten van reflectie. Het creëren van een veilige en open sfeer waarin mensen zichzelf mogen zijn, maakt dat ze zich echt onderdeel voelen van het geheel. En, hier ook met hart en ziel voor willen gaan.

Fairness (Rechtvaardigheid)

Eerlijkheid en transparantie zijn essentieel voor vertrouwen. Wees daarom helder over hoe beslissingen worden genomen, zorg voor gelijke behandeling en leg uit waarom keuzes worden gemaakt. Wanneer medewerkers ervaren dat zaken oprecht en eerlijk verlopen, voelen zij zich gerespecteerd — en dat voedt hun bereidheid om zich in te zetten voor het collectief.

Bij branding – Kies één of twee basis basisemoties 

In zijn boek Power Brands 2.0 benadrukt Marc Oosterhout daarnaast het belang voor organisaties om bij branding één of twee kernemoties te kiezen en deze consequent te communiceren. Deze emotionele focus versterkt de merkidentiteit en zorgt voor een diepere verbinding met zowel klanten als medewerkers. Door het SCARF-model te integreren met een duidelijke emotionele strategie, kunnen organisaties niet alleen een cultuur creëren die zowel efficiëntie als betrokkenheid stimuleert, maar ook een duurzaam aantrekkelijk (relevant) merk ontwikkelen waar mensen een sterke emotionele connectie mee hebben.

Patagonia – Autonomie & Eerlijkheid

Zo positioneert Patagonia zich niet als gewoon kledingmerk, maar als activistische beweging die hun klanten én medewerkers actief oproept op om de planeet te beschermen. Hun campagnes draaien niet om de kleding zelf, maar om de vrijheid (autonomie) om anders te kiezen — en de overtuiging dat iedereen mee kan doen aan een eerlijker systeem (fairness).

Hiermee geven ze hun doelgroep het gevoel dat ze zélf invloed hebben op een groter geheel, wat betrokkenheid en loyaliteit versterkt — intern én extern.

IKEA – Verbondenheid & Zekerheid

IKEA profileert zich als merk “voor het echte leven”. Hun campagnes tonen gewone mensen, gewone huizen, met herkenbare situaties. Ze communiceren in eenvoudige taal, vanuit een gelijkwaardige toon, en creëren een gevoel van verbondenheid en “je mag er zijn zoals je bent”. Ook in hun interne cultuur zie je deze waarde terug.

Hiermee spelen ze in op verbondenheid (ik hoor erbij) én zekerheid (ik weet wat ik kan verwachten). Dat geeft zowel klanten als medewerkers rust en herkenning.

Door deze benaderingen te combineren, kunnen organisaties effectiever inspelen op de fundamentele behoeften van hun medewerkers en klanten, wat leidt tot duurzamere relaties en betere prestaties met -als het moet- minder middelen. 

Doorpakken? Meer informatie te vinden op: Manage je intrinsieke motivatie en daarmee jouw geluk en succes.